PARA. OBSERVA, PIENSA Y LUEGO ACTÚA.

7 Pasos para resolver conflictos.

No perdamos la perspectivas de los conflictos, es el primer error que se puede cometer para alcanzar la solución de ellos.

EL LÍDER Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

• Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.
• Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto aprobado.
• El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

• Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen sólo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del líder, y esto sólo agudiza el problema. 
• Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parálisis por análisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición; apóyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.
  
  La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implica preocupación y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.
• También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización. Los líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los problemas. 
• Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura paraposicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido. 

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad. 

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder 

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir. 

Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de resolución, estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres alcanzar los objetivos o quieres superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder. 

El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización. El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista.

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos, ya que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención de su gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia, competencias y manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas delegar la resolución de los problemas menos esenciales en las personas que están más cerca del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los líderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las competencias necesarias para resolver problemas. 

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las cosas por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los líderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios. 

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que la resolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas. 

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual el líder necesita analizar:

Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,

pero si es reactivo, el cambio puede 

convertirse en una tremenda amenaza.

AUTOR(A): Arnoldo Arana   TEMA: Habilidades gerenciales   PUBLICADO: 03/09/2009

LOS 6 TIPS PARA MANEJAR CONFLICTOS

Una diferencia bien manejada en la empresas ayuda a incentivar la innovación y crea equipos fuertes; lo mejor es encarar los problemas abiertamente y buscar soluciones integrando a todas las partes.

El manejo de conflictos adecuado incentiva la innovación empresarial.

El manejo de conflictos dentro de la empresa es una situación extrema que puede traer beneficios tanto a los dirigentes como a los empleados de la organización, ya que su resolución implica cambios y mejora de los procesos.

El conflicto puede surgir de las diferencias entre dos o más personas, o como resultado del desacuerdo hacia políticas o procesos de los dirigentes, señala el experto en Comunicación Organizacional, Iván López.

"Cuando se abordan los problemas de forma apropiada, el resultado ayuda a que el personal sea más innovador, estimula la creación de equipos eficaces y eleva la productividad", señala López. La mejor forma de resolver un conflicto es encararlo de forma abierta, ya que ello mejora las posibilidades de lograr acuerdos que permitan alcanzar objetivos, asegura el experto en Liderazgo, Conducta Organizacional y Negociación de Conflictos, George Kohlrieser.

Y ya que este fenómeno es algo inevitable en una empresa, conoce las recomendaciones de este experto:

1. Cultiva un vínculo con tu "adversario": La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo -o restablecerlo si se ha deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que el individuo te agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trata a la persona como a un amigo, y basa la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Dialoga y negocia: Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No te muestres hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se "regatea". El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. "Pon el pescado sobre la mesa": Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su botín sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si lo deja "bajo la mesa", empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, si planteas el problema, puedes empezar a aclarar el enredo. Debes ser directo pero respetuoso y hablar siempre en el momento oportuno.

4. Comprende la causa del conflicto: Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se da por intereses o necesidades. Los primeros son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplica la ley de la reciprocidad: Ésta es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que das es lo que recibes. Recientemente, varios investigadores han descubierto "neuronas espejo" en el cerebro, lo cual indica que el sistema límbico (cerebro emocional) donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construye una relación positiva: Una vez establecido un vínculo, nutre la relación y persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar la razón y la emoción, ya que aquellas como miedo, enojo y frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entiende el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no. Recuerda que cuanto más efectiva sea la manera en que comuniques tus diferencias y puntos de concordancia, mejor comprenderás las preocupaciones del otro y mejorarás tus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. 

Autor(a):  Tania M. Moreno Publicado: Martes, 22 de septiembre de 2009 

LIDERAZGO, QUIEN DEBE RESOLVER LOS CONFLICTOS DE LOS OTROS?

En el mundo de los negocios de hoy, los conflictos son inevitables, pero no tiene por qué ser costoso o requerir mucho tiempo la solución. Si administra personas o proyectos, lo más probable es que la mayoría de su día se pase resolviendo conflictos, o solucionando problemas para otras personas. Puede llegar al punto en el que se pregunte "¿Cómo voy a hacer mi trabajo, cuando estoy constantemente apagando incendios?".

Esto no podrá gustarle, pero si está constantemente apagando incendios, usted mismo tiene la culpa. Sé que esta frase parece bastante dura, pero vamos a echar un vistazo a algunas verdades sencillas sobre el comportamiento humano que hace de esta afirmación verdadera. Si alguien viene a nosotros con un conflicto o un problema, y lo resolvemos por esa persona, probablemente se sentirá muy bien con usted mismo. Nosotros sentiremos que hemos hecho nuestro trabajo. Sin embargo, la próxima vez que la misma persona tiene un problema o un conflicto, ¿volveremos a hacer el trabajo por él o lo entrenaremos para que él mismo lo haga? Nuestro trabajo como gerentes y líderes no es resolver problemas y apagar fuegos. Nuestra tarea es construir la confianza y la autoestima de nuestros empleados para que puedan resolver los problemas por su cuenta. En lugar de dedicar tiempo a resolver sus problemas por ellos, trate de hacer preguntas y recibir sus opiniones para que ganen confianza encontrando soluciones por su cuenta. La mayoría de las veces, se sorprenderá con una respuesta tan buena como usted la habría dado - a veces aún mejor. Puede haber ocasiones en las que incluso podría dejar que cometan errores pequeños. La gente aprende de sus errores rápidamente.

Autor: Dionisio Melo Tema: Solución de conflictos Publicado: Abril 7 de 2010

CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

El dilema del prisionero nos servirá para introducir el concepto.

Dos presos, Maval y Zucor, están detenidos como sospechosos del robo de un importante cuadro. Los dos han sido conducidos a la comisaría y encerrados en celdas individuales. El inspector encargado de la investigación no tiene pruebas suficientes para mantenerlos detenidos, pero está seguro de que, al menos uno de ellos, es culpable. Informado de la situación, a la mañana siguiente, el fiscal del caso habla con los dos presos por separado y les ofrece el mismo trato, que consiste en: Si confiesa el delito y se convierte en testigo del fiscal quedará en libertad, pero a su compañero le caerán diez años de cárcel. Si no hace la confesión, pero la hace el compañero, quien quedará en libertad será el otro y a él le caerán diez años. Si confiesan ambos, la condena será de cinco años para cada uno. Por último, si no confiesan ninguno de los dos, se los acusará de un delito menor y tendrán una condena de un año.

Esta situación ejemplifica los conflictos en los equipos porque la decisión que tome cualquiera de los dos está condicionada por la del otro y, ninguno de ellos es independiente de elegir una solución (recuérdese la característica de interdependencia propia de los equipos). Dentro de un equipo las decisiones de unos repercuten sobre los demás, de ahí la interdependencia.

En segundo lugar, el conflicto surge por una falta de comunicación entre ellos, si pudieran ponerse en contacto el problema tendría más fácil solución. En los equipos la falta de comunicación es muy habitual, hecho que además hace necesario el arbitraje del líder. Llegados a este punto estamos en condiciones de preguntarnos qué es entonces el conflicto y cuáles son las causas que lo provocan.

Según teorías de autores de Make a Team: “Conflicto es la lucha de valores y aspiraciones encaminadas a gozar de una posición, poder o recursos, en las que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales”. De ahí que el conflicto surja porque existe una diferencia. Una situación conflictiva está marcada por la distinta interpretación de hechos o deseos. Este concepto de diferencia hace que el conflicto tenga una doble causa, a saber:

* La no coincidencia de las necesidades individuales con las necesidades grupales.

* Por una razón sencilla: al trabajar en equipo personas diferentes siempre existe la posibilidad de que se produzcan desacuerdos.

Por lo que estamos en condiciones de hablar cuando nos referimos al conflicto de relaciones intergrupales negativas que provocan situaciones de conflicto. En este sentido tendríamos:

* Las relaciones de dominio – sumisión o de explotación, en las que un grupo habitualmente mayoritario y dominante utiliza su mayor poder y control de recursos para mantener a otro en una situación de inferioridad.

* Las relaciones conflictivas o competitivas en las que ambos grupos persiguen metas exclusivas o incompatibles, o luchan por una misma meta. 

AUTOR(A): María Escat Cortés TEMA: Trabajo en equipo PUBLICADO: 12/11/2008

LEY 1563 DE 2012

LEY 1563 DE 2012

(Julio 12)

Por medio de la cual se expide el Estatuto de Arbitraje Nacional e Internacional y se dictan otras disposiciones.

El arbitraje es un mecanismo alternativo de solución de conflictos mediante el cual las partes defieren a árbitros la solución de una controversia relativa a asuntos de libre disposición o aquellos que la ley autorice.

·        Es un mecanismo hetero–compositivo, toda vez que es un tercero diferente a las partes quien se encarga de dirimir el conflicto.

·        Es oneroso ya que se debe pagar los honorarios y gastos del tribunal para que se pueda adelantar el trámite.

·        Es excepcional, ya que las partes mediante un pacto arbitral han decidido relevar a la justicia ordinaria permanente para que su controversia sea resuelta por particulares investidos para administrar justicia.

·        Si el pacto está contenido en una cláusula, ésta es autónoma del contrato.

·        Es temporal, dado que el tribunal cesa en sus funciones cuando se presentan diversas causales como la expedición del laudo o el vencimiento del término entre otros.

ELEMENTOS:

(i) Conflicto

(ii) Un pacto arbitral

(iii) Particulares investidos con la facultad de administrar justicia

(iv) Pago de los honorarios y gastos administrativos

El arbitraje tiene varias ventajas para la resolver el conflicto que se presenta, entre ellas, las siguientes:

Celeridad: La ley establece que el proceso deberá resolverse en un plazo máximo seis (6) meses, prorrogables hasta por otros seis (6) meses, contados desde la primera audiencia de trámite, razón por la cual quien acuda a un arbitraje tiene la seguridad de que su controversia se resolverá en un tiempo corto y, por regla general, menor que si acudiera a la justicia ordinaria.

Especialidad: Las partes podrán nombrar los árbitros especializados en el asunto de la controversia con el fin de que se resuelva la misma con base en ese conocimiento.

Imparcialidad: En virtud del cual se impone al Tribunal tramitar y fallar el litigio, conforme a derecho, con neutralidad y sin privilegiar en su actuación a ninguna de las partes. 

Idoneidad: En virtud del cual el proceso debe ser atendido por un Tribunal integrado por personas que cuentan con las calidades necesarias para ejercer adecuadamente sus funciones.

Validez: La decisión que se toma en el proceso arbitral es de obligatorio cumplimiento y presta mérito ejecutivo.

Oralidad: Por el cual el proceso se surte a través de audiencias.

Economía: Al ser un proceso que debe resolverse en un rápidamente, las partes no se verán afectados por la controversia por un prolongado lapso de tiempo.

Inmediación: Los árbitros y las partes están interrelacionados, lo que permite que el árbitro pueda conocer mejor la controversia. Así mismo, el árbitro decreta y practica directamente las pruebas situación que le permite conocer desde un primer plano las situaciones fácticas que dieron origen a la controversia que se resuelve.

El arbitraje internacional es un mecanismo de solución de conflictos que se encuentra regido por las normas del derecho internacional y produce efectos jurídicos en diferentes Estados. Para que exista arbitraje internacional debe haber por lo menos un elemento extranjero.

Las partes pueden elegir la ley aplicable, el idioma en él se será tramitado el proceso, la sede arbitral, el mecanismo de elección de los árbitros.

Entre la normatividad del arbitraje internacional se encuentra la Convención de Nueva York, la Ley Modelo CNUDMI, y si se pacta por las partes también se podrá hacer uso del reglamento de arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional.

  
En todo caso el Laudo proferido por un tribunal internacional deberá ser sometido a reconocimiento y ejecución en los términos previstos en la Ley 1563 de 2012. 

  

ELEMENTOS:  
(i) Existencia de un conflicto

(ii) Un pacto arbitral en el que se manifieste que la controversia se resolverá  mediante las normas del arbitraje internacional.

(iii) Existencia de un elemento extranjero.

(iv) Particulares habilitados para dirimir las controversias.  

VENTAJAS:  
Además de las ventajas propias del arbitraje, también resulta conveniente tener en cuenta lo siguiente:

ü  Con la globalización y el sinnúmero de contratos celebrados entre las partes que se encuentran ubicadas en diferentes países, o que estando en el mismo país el contrato va a surtir efectos en unos diferentes, se hace necesario que un tercero neutral y experto dirima las controversias que se lleguen a presentar entre las partes de una manera eficaz y especializada.

ü  Agilidad en el proceso, pues se tiene el entendimiento por parte de los intervinientes en el mismo que este tipo de trámites necesita de una respuesta pronta e inmediata.

ü  Las partes pueden elegir a unos árbitros especializados en la materia objeto de controversia.

ü  El arbitraje internacional tiene una mayor informalidad en el trámite que se adelante, preservando siempre protejan los principios propios de los procesos y buscando siempre la prevalencia de la norma sustancial que la procesal.